Votre marque a une stratégie. Et vos dirigeants ?

Les entreprises investissent considérablement dans la visibilité de leur marque. Celle de leurs dirigeants se limite souvent à quelques actions éparses, que l’on croit suffisantes, sans que personne ne se demande ce qu’elles changent pour la croissance.

Le sujet sur lequel chacun a un avis.

Demandez à une équipe de direction comment elle gère la visibilité de sa marque, et la réponse est prête : une stratégie, un budget, une agence, des indicateurs. Demandez-lui quelle visibilité devraient avoir ses dirigeants, et les avis fusent. Quelqu’un parlera de LinkedIn. Quelqu’un évoquera la presse. Quelqu’un demandera si le CEO devrait intervenir à davantage d’événements, ou être présent dans plus de lieux où les acteurs du secteur se retrouvent.

On en parle volontiers, car ces activités se voient, se délèguent et se mesurent en partie. L’entreprise peut compter les posts, les mentions dans les médias, les invitations à des conférences et les prises de parole.

Demandez si tout cela change la confiance des clients, les décisions des candidats, les mises en relation par des partenaires ou l’attention d’un conseil d’administration, et la conversation devient moins assurée. L’entreprise sait ce qu’elle a publié. Elle sait bien moins ce que les gens en ont conclu.

C’est précisément là que se situe l’enjeu pour l'entreprise et sa croissance.

Ce que plus de visibilité ne dit pas. 

Quand on mesure la visibilité d’un dirigeant, on compte surtout ses apparitions. Ces chiffres ne disent pas comment il a été compris, s’il inspirait confiance, ou si son nom est venu à l’esprit quand une opportunité s’est présentée.

Une présence publique est utile à l'entreprise. Un dirigeant totalement absent est plus difficile à recommander, et il lui faut souvent plus de temps pour accéder à une opportunité et plus d'efforts pour asseoir sa crédibilité lors d’une première rencontre.

En revanche, une exposition accrue ne produit pas davantage de confiance. Mal maîtrisée, elle peut même semer le doute chez les clients, les candidats ou les investisseurs dont l’entreprise a besoin. À l’inverse, un dirigeant connu d’un cercle restreint mais ciblé de décideurs peut exercer une influence bien plus grande.

La question pour l’entreprise dépasse donc la visibilité : que pensent déjà de ce dirigeant les personnes qui influencent les résultats de l'entreprise, et qu’est-ce que cela entraîne ?

Ce que l’on pense déjà change le point de départ.

Lorsqu’un client fait déjà confiance au jugement d’un dirigeant, le début de la conversation sert moins à établir sa crédibilité. Cela ne garantit pas le contrat, mais cela peut changer la vitesse à laquelle la discussion avance, et le risque que le client associe à sa décision.

Un candidat qui a déjà entendu du bien d’un dirigeant aborde le recrutement avec un autre point de départ que celui qui ne sait rien de lui. Un conseil d’administration peut évoquer un dirigeant respecté bien avant qu’une recherche formelle ne commence. Un investisseur, un partenaire ou un conseiller peut faire une introduction parce que la réputation du dirigeant lui donne confiance dans l’intérêt de l’échange.

L’entreprise finit par voir le contrat signé, l’offre acceptée ou la nomination au conseil. Elle voit rarement la confiance construite en amont, qui y a contribué. C’est pourtant là que la réputation des dirigeants prend une dimension cruciale, et souvent sous-estimée.

Pourquoi la marque passe en premier.

La visibilité de la marque est facile à piloter : elle a un responsable, un budget et des indicateurs. Celle des dirigeants se résume souvent à des activités éparses, sans plan, et l’effet de leur réputation sur l’entreprise ne figure dans aucun rapport.

Cet effet est plus difficile à isoler. Un contrat peut avancer plus vite pour plusieurs raisons. Un candidat peut accepter en raison du poste, de la rémunération, de l’entreprise et de la personne pour qui il travaillera. Une nomination au conseil peut refléter l’expérience, le moment, les relations et une confiance déjà acquise envers la personne.

Qu’il soit difficile d’attribuer le résultat n’efface pas l’influence. Cela permet simplement de la laisser plus facilement hors de la conversation.

La question de la responsabilité s’y ajoute. Le marketing gère la marque. La communication gère les relations presse. Les ventes gèrent le pipeline. Les RH gèrent le recrutement. Les conseils d’administration gèrent les nominations. La réputation des dirigeants traverse tous ces domaines, sans vraiment appartenir à aucun.

La marque devient la conversation par défaut, parce qu’elle s’inscrit dans une fonction existante. La réputation des dirigeants, non.

La question manquante.

Les entreprises savent souvent ce que leur marque leur rapporte. Elles se demandent rarement ce que la réputation de leurs dirigeants change pour leur croissance.

La conversation qui manque est simple : que décident déjà les clients, les candidats, les conseils d’administration, les investisseurs et les partenaires au sujet de notre direction, et quel effet ces décisions ont-elles sur nos conversations commerciales, nos recrutements et notre accès aux opportunités ?

Cette question n’exige pas de réduire chaque résultat à un indicateur. Elle demande aux équipes de direction de reconnaître que la réputation est déjà présente dans les décisions quotidiennes, y compris celles que l’entreprise ne voit jamais se prendre.

La visibilité peut placer un dirigeant devant un public. La conséquence pour l’entreprise commence avec ce que ce public pense déjà, et ce qu’il décide de faire ensuite.